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来源:原创 点击率: 发布时间: 2014-08-05 20:55
一位优秀的店面管理人员，应该对数字非常敏感，因为数字可以反映真相，数字可以找出问题，数字可以表明程度，数字可以预测未来。这里我们将分析 10 项门店经营关键数据指标，看看数字对于一家眼镜门店，对于一位店长，究竟意味着什么？
销售额
最能反映一个门店的经营管理水平的，当然是销售额，但有一点必须要说明，销售额和利润不是对等的，并不是销售额越高利润就越高。记得“千禧年之夜”（ 1999 年 12 月 31 日）上海红星眼镜总店推出了一档“全场半价促销、当晚营业时间延至子夜”的活动，据说单天销售额突破 200 万，成为当时中国眼镜业界单店单天营业额纪录；但事后核算一下，红星当天净利润为负数！为什么会这样？原因和简单——折扣幅度太大。利润是和四项指标对应的，除了销售额之外，还需要考虑商品流转率、销售费用和平均折扣。
那销售额到底能反映出什么问题呢？
它能反映出的第一个问题是生意的走势。通过和历史同期的业绩作对比，我们可以看到整个店铺的经营情况呈现出何种趋势，如果业绩较往年下滑，就要分析原因：是促销做得不够，是宣传没到位，是员工的专业技能欠缺，还是竞争对手的影响？找到原因才能对症下药。
第二个问题是如何为员工订立目标，激励、鼓励员工冲击更高的业绩目标。没有目标员工就没有成就感，也没有危机感。事实证明，在业绩指标的压力之下，员工会激发出更大的潜能。
连带率
连带率是指销售件数和成交顾客数的比，也就是说平均每位顾客买走几件商品。这个数据在过去常常被眼镜零售企业所忽略。近年来，随着眼镜门店数量激增，单店顾客数量呈持续下降的趋势，而单价提升的空间毕竟有限，一些眼镜零售企业开始尝试让顾客一次买走两副、三副甚至更多副眼镜，这项工作进行得如何就是通过连带率反映出来的。
要提高连带率，就需要对员工进行不断的训练，提高他们的销售能力，同时，也需要设计一些有助于发掘客户潜在需求的营销活动，引导客户往“一人多镜”的方向走。店长不能光凭感觉来发现员工能力方面的欠缺，要通过数据找到问题，因为数据是不存在偏见的。通过分析每个员工的连带率，店长才能够了解哪些员工更懂得挖掘消费者潜在需求。
流失率（或者是成交率）
进店顾客越来越少，如果不能把握好每个顾客而导致流失，将是莫大的损失。每流失一个顾客，很可能因此影响到更多顾客，所以，抓住流失率是零售企业致胜的关键。
我曾经要求一家零售企业每天营业结束前召开半小时的销售讨论会，讨论的议题只有一个：“今天你接待了几个顾客，成交了几个，流失了几个，为什么流失，如何可以不再流失”。当刚开始这样做的时候，这家门店的顾客流失率大约为 70% ，也就是说每进来 10 个顾客他们只能成交三笔生意。随着这项工作持续开展，流失率开始下降，甚至出现了几天零流失，员工们为此欢呼了起来。他们的营业额也从过去每月三、四万元，跃增到九万元甚至突破十万元。
分类商品销售额
很多时候，店长们总是把注意力聚焦在总业绩上，但事实上对镜架、镜片、隐形眼镜和太阳镜这四个主要类别的销售情况，店长也应该了如指掌。当你想了解这个门店的业绩为什么下滑，或者是否还可以做得更好的时候，分析每个品类的销售情况是非常必要的。
在理咨询服务的零售门店中，我们会要求店长每天制作销售日报表。我记得当时是一位新提拔的店长，当他把销售日报通过电子邮件发给千里之外的管理辅导顾问，这位顾问就看出了问题：当天业绩很不理想，仅仅只销售了两千多元，其中有四单隐形眼镜，配镜仅一单，太阳镜销售为零。顾问就致电这位店长，询问他：“在销售隐形眼镜的时候，店员是否建议顾客配一副备用的框架镜再买一副防护的太阳镜？”店长回答说：“有做，但是顾客觉得没必要”。顾问再问他：“店员是怎么做的？”。店长就把店员当时和顾客沟通的方式复述了一下。于是，顾问就说：“你看，如果你问顾客，‘是不是需要买一副太阳镜来遮阳防尘’，顾客很可能回答说‘不需要’。但如果你问顾客‘隐形眼镜配好了，您打算选择什么样的太阳镜呢？是深色的还是浅色的’顾客就只能回答深或者浅，而不会拒绝了。这叫作‘封闭式’的问题。我们这样询问顾客，就是暗示顾客，对于配戴隐形眼镜的人来说，太阳镜是必须的，就好象骑摩托车必须戴头盔一样。”这位店长茅塞顿开。第二天，这家店就做到了隐形眼镜和太阳镜百分百搭配销售。
客单价
近几年眼镜零售企业的业绩增长主要有赖于客单价的提升，所以，对于客单价，每个店长都会有所关注。但当我去一些零售门店，询问店长们“你们店的客单价是多少”时，他们的回答却总是含糊其辞的，最常听到的就是“大概在三四百吧”。我的天，三百还是四百呢，这其中的差距就是 33% 啊。看来，店长们并没有真正地关心客单价。
客单价不仅反映员工的销售能力，也反映出该企业的商品结构，营销策略，店铺布局等问题。
商品流转率（又称库销比）
在门店经营过程中，库销比是一个用得非常多的指标，尤其是在经营成本持续走高，利润空间缩小的时候，如果不能把握好库销比，很可能会出现，营业额高了，企业反而不赚钱的现象，尤其容易导致现金流枯竭。
有一次，陪同一个客户参加某品牌太阳镜的订货会，当时代理商提出一个很特别的优惠活动：“首批订货满 200 支，即可享受 9 折，今后即使每次补货 1 支，也按 9 折计算；如果首批订货不满 200 支，即使累计补货达到 200 支，也不享受折扣”。我的客户很冲动，就打算一次采购 200 支。我便提醒他，了解一下这个价位的产品在门店的销售情况，过去一年同等价位的产品总计销售了多少支。客户通过电话向他的物流主管查询，最后得到的汇报是这样的：同等价位的产品去年一年销售仅 79 支。这时，我就帮客户算了一笔帐：如果你一次性采购 200 支，而一年内仅能销售 150 支，那么剩余的 50 支到第二年就很难销售了，并且按照批发商的惯例，第二年会将去年的旧款打折销售。所以，如果你这次仅采购 50 支或者 100 支，就算是原价采购的，到明年，你再以大约 5 到 7 折的价格买回 100 支库存，你的扣率相当于 8.5 折。为什么不要 8.5 折反而要 9 折呢？
每个产品，都有其生命周期，尤其是镜架和太阳镜这些与流行密切相关的商品，库存量大，销量小，就很可能会有积压的风险，而积压的商品必然会因为损耗和贬值而造成额外成本。店长必须要把控好商品流转率，在调货时注意款式和价位的搭配，在销售时引导员工先进先销（ first in, first out ）。
坪效
坪效是台湾零售业界经常拿来计算商场经营效益的指标，指的是每坪的面积可以产出多少营业额，坪效 = 营业额 ÷ 专柜所占总坪数。（注：坪是台湾省常用的建筑面积单位，坪原为日本面积单位， 19 世纪末日本占领了朝鲜半岛和台湾之后，坪这个单位也在这些地方通用，沿用至今。 1 坪是 6 台尺× 6 台尺也就是 2 块塌塌米，即 3.30378 平方米）
如今商业地价已经达到寸土寸金的地步，店面租金成为零售业最大的成本，所以我们必须关心每一块经营场地都发挥出应有的作用。就在几天前，我在河南一家眼镜店巧遇当年上海美式眼镜的创始人罗伯特·希文先生，我们一同考察当地的一家眼镜连锁企业。突然发现，他和我做了同样的事情，就是到柜台前坐坐，到验光室转转，希文先生甚至特意询问该店的店长：“你们这个沙发，平时大概有多少人会坐？”当店长回答“平均每天大约有两三人”之后，希文先生笑了笑，他的用意我已经可以明白。
畅 / 滞销 10 款
在商业领域有三个 2/8 法则，第一个 2/8 法则是， 20% 的顾客贡献了 80% 的利润；第二个 2/8 法则是 20% 的员工创造了 80% 的业绩；第三个 2/8 法则是， 20% 的商品带来 80% 的销售。
作为店长，就是要牢牢把握住这三个 20% 。其中，最畅 / 滞销的 10 款商品，就属于第三个 2/8 原则的范畴。及时掌握商品流通的情况，对于采购、货品调整、陈列、促销方案都有极其重要的价值。
人均业绩
人均业绩是指每人每月的销售额。通过这个指标可以知道每个人在店里的贡献是多少，从而反映出每个员工的能力、积极性和专业素质。
在评估人均业绩时，除了评估销售额之外，接单量也需要考虑。比如，一家采取轮单制的眼镜店（配镜顾问依次轮流接待进店顾客），两位员工小 A 和小 B ，当月个人业绩考核结果分别是：小 A 业绩 36000 元，开单数（承件数） 90 笔；小 B 业绩 28000 元，开单数 100 笔。从中我们可以看出，小 A 的销售方法值得小 B 学习，因为她的平均单价达到 400 元，而小 B 仅 280 元，在这个方面，小 B 有着很大的提升空间。与此同时，我们也发现，小 A 接待顾客的成功率较低，或者说小 B 接待成功的顾客数量更多，这或许也反映出小 A 也存在提升空间。
折扣率
虽然眼镜行业属于一个专业较强的行业，可以同钟表、医药一样以不二价的方式销售，但事实上，从 90 年代后期，打折竞价的风潮已经席卷了眼镜行业每一个角落。殊不知，折扣直接联系着纯利润，折扣越高，企业获利能力就越低，很多生意打折做下来了，刨去商品成本、店铺费用和人员工资，结果是亏本买卖。
作为店长，必须设定折扣率指标，并随时监视。因为企业在定价的时候，已经考虑到折扣的因素，在合理的折扣范围内，企业的获利能力是有所保证的，超出了这个折扣范围，很可能“卖得越多，亏得越多；卖得越快，亏得越快”！
控制折扣率，还体现在对于不同员工平均折扣率的管理。还是上述“人均业绩”案例中小 A 和小 B 的例子，假设小 A 的平均折扣率是 8 折，而小 B 是 7 折；那么，我们可以推断：小 B 的客单价偏低，正是因为折扣打得太多，而小 A 的成交笔数较少，或许是因为和顾客谈折扣时，缺乏技巧、过于生硬、把顾客气跑了。
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